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" Si los anunciantes se gastaran la misma cantidad de dinero en mejorar sus productos de lo que se gastan en anunciarlos, ni siquiera necesitarían anunciarlos."
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COLUMNA

Obsesionarse por el consumidor

Fecha:28-09-2015

Víctor Milligan
CMO Forrester Research

Hacer que el consumidor sea el centro del universo es el grito de batalla de casi todas las industrias. Y los CMOs trabajando en conjunto con los CIOs y los jefes de las unidades de negocios están liderando el operativo. Esta batalla no es del tipo ‘business as usual’, por las siguientes razones:
- Las estructuras tradicionales de lealtad se están erosionando y causando a las compañías tener que trabajar más duro para retener a los consumidores o correr el riesgo de perderlos.
- Los consumidores esperan altos niveles de personalización, lo que fuerza a las compañías a diseñar experiencias tan cercanas al nivel individual como les sea posible.
- Las compañías digitalmente ágiles están buscando quitar la intermediación en la relación entre las empresas físicas y digitales con sus consumidores.
- Las compañías deben ahora diferenciarse en las experiencias que entregan a sus consumidores.

Cada una de estas fuerzas crea desafíos. Más importante, el impacto suplementario de todas ellas provocan cambios de raíz en la estrategia y las operaciones de las empresas.
Para decir lo obvio, los consumidores ni entienden ni les interesa conocer lo difícil que resulta entregar experiencias consistentes, calificadas y personalizadas. Ese el privilegio de tener poder en el mercado.
Contando todo, la agenda de los CMOs se parece ahora más y más a las que tienen los CEOs y los COOs.

La agenda
La agenda del CMO puede separarse por una línea de visibilidad: algunas piezas pueden ser vistas por los consumidores, y otras no. Las iniciativas clave como el posicionamiento estratégico, los programas de marca y lealtad son términos tradicionales de la agenda de los CMOs.
Lo nuevo y más importante es diseñar experiencias consistentes, calificadas y personalizadas a través de los puntos de contacto entre los seres humanos y lo digital. La necesidad de diferenciarse sobre la base de la experiencia es lo que realmente conduce a los cambios de raíz que están por debajo de la línea de visibilidad.
En la mayoría de los casos, entregar experiencias diferenciadas no es ‘business as usual’: ellas requieren cambios estructurales y operacionales más severos de lo que una compañía realiza hoy. La agenda del CMO de hoy consiste en:

1. Hacer cambios organizacionales para alinear mejor las capacidades y asegurar una entrega sin saltos de continuidad de experiencias a lo largo de los puntos de contactos humanos y digitales.
2. Realizar procesos de transición en el diseño, para pasar desde el actual enfoque focalizado en la eficiencia hasta el que se centra en el consumidor.
3. Hacer cambios duros en la gente y la cultura de la empresa, incluyendo el liderazgo, nuevos roles, competencias y una cultura focalizada en el consumidor que impulse el negocio.
4. Poner en funcionamiento una capacidad analítica para facilitar viajes personalizados, conducidos por la data.
5. Iniciar o acelerar la agenda de la tecnología del negocio para mejorar las tecnologías que entregan valor de consumidor y conducen al crecimiento.

Combinados, estos esfuerzos nos dicen que las compañías, y específicamente los CMOs, necesitan pensar mucho en un cambio fundamental de su modelo de operaciones. Se añade a la complejidad el hecho de que los cambios en las operaciones realizadas en toda la compañía necesitan ser suficientemente consistentes como para asegurarse que no sean dañinos ni creen experiencias asimétricas del consumidor.
Para bien o para mal, esto es lo que está frente a los CMOs de hoy: liderar la responsabilidad de convertir verdaderamente a la empresa en una organización obsesionada por el consumidor. Esto no es una capa artificial decorativa ni un slogan astuto: es el duro trabajo de diferenciarse y ganar en la Edad del Consumidor.

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